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            重新認識京東

            劉潤 原創 | 2021-06-02 16:09 | 收藏 | 投票 編輯推薦
            關鍵字:京東 

             又到618。

            毫無疑問,618(京東的生日),已經成為中國消費者的一個重大節日。這個節日,在線上卷入了幾乎所有的品牌商,渠道商,零售商,消費者,在線下吸引了大量的專賣店、集合店、大賣場以各種姿勢加入。甚至,京東之外的其它平臺商(阿里,蘇寧易購,拼多多,等等),以各種創新的玩法來“搶節”。

            一個卷入整個中國零售業的節日。和雙11一樣。

            于是,618,和雙11,以及它們背后的京東和阿里,經常被拿在一起比較。

            很多同學問我,京東和阿里,到底有什么不同?誰更厲害?是京東更多賣3C、家電和書,而阿里什么都賣嗎?是京東自建物流,而阿里用四通一達嗎?是劉強東習慣蘇商思維(江蘇宿遷)和馬云習慣浙商思維(浙江杭州)嗎?或者說,這兩家公司本質一樣,就是一家大點,一家小點?

            都不是。至少,這些都不是這兩家公司的本質不同。

            這樣吧。618是京東創立的購物節,我們就來聊聊京東。京東在我的眼中,就是一個“鐵憨憨”。今天,我爭取用3個數字,幫助你重新認識京東。重新認識那個你從一開始,可能就不了解的“鐵憨憨”。

            好。先從第一個開始。

             



            92.42%

             

            提問:你猜,阿里和京東,這兩家公司誰的年收入更高?

            ?這還用問?雖然京東也很厲害,但畢竟阿里是全球市值前10公司之一啊,當然是阿里的收入高吧?

            你錯了。

            這兩家,都是上市公司。你可以查一下他們的年報。

            京東的年報顯示,在京東的2020財年(2020年1月1日-2020年12月31日),京東收入約為7458億元人民幣。而阿里的年報顯示,在阿里的2020財年(2019年4月1日-2020年3月31日),集團收入約為5097億。

            京東7458億。阿里5097億。京東的年收入,高于阿里。

            ?為什么?我一直以為是阿里收入高呢。

            這個“一直以為”,是個誤解。而很多人之所以有這個誤解,是因為對兩家公司截然不同的商業模式的不理解。商業模式的不同,直接導致了兩家公司的本質不同。

            京東的本質是一家供應鏈企業,或者說是以供應鏈為基礎的技術與服務企業,而更多為我們所熟知的京東零售,則是一家“自營電商”。

            什么是自營電商?

            我100塊錢買進1個電飯煲,120元在網上賣掉,賺取差價。這就是自營電商。在這個例子中,我收入了120元,其中毛利(也就是差價)大約20元。

            京東絕大部分的收入,就是這么1個電飯煲,1個微波爐,一個一個賣出來的。加一起,2020年,京東自營收入6519億。

            但是同時,京東也允許其他賣家入駐。對入駐賣家,京東收取交易傭金,以及廣告費。交易傭金+廣告費,被稱為“平臺收入”。我不賣,你來賣,我是平臺。2020年,京東的平臺收入大約535億元。

            自營收入6519億。平臺收入535億。自營占比92.42%(=6519 / (6519+535))。

            92.42%。京東是個絕對的自營電商。

            ?大家不都是這樣嗎?難道阿里不是嗎?

            阿里不是。阿里的本質是平臺電商。

            什么是平臺電商?

            你花100元買進1個電飯煲,打算120元在網上賣掉,賺取差價?墒,在哪里賣呢?這樣,我建個平臺吧。你也來,用戶也來。你在平臺上把電飯煲,120元賣給用戶。你賺你的差價。那我賺什么呢?我賺傭金。如果你希望宣傳你的店鋪,我再賺點廣告費。

            在這個模式下,那120元賣電飯煲的銷售收入,不是平臺的收入,而是平臺上的商家的。這些收入,只是“流經”了平臺,但不屬于平臺。所以,一般叫“交易流水”。這些平臺上商家的所有交易流水加在一起,叫GMV(Gross Merchandise Value,商品交易總額)。

            2020年,阿里的GMV,也就是商品交易總額,達到了7.053萬億人民幣。但是,這不是阿里的收入,這是阿里平臺上賣家的收入。阿里的收入,是向他們收取的傭金+廣告費。

            2020財年,阿里因為撮合了這7萬億的交易,共在中國地區獲得3328億的零售收入。其中傭金711億,廣告費1754億。

            所以,阿里的平臺收入約占74.07%(= ( 711 + 1754 ) / 3328)。其中廣告收入占52.7%。

            74.07%。阿里是個絕對的平臺電商。甚至,其零售收入(3328億)中的一半左右,來自于廣告(1754億)。從這個意義上,我們甚至可以說,阿里是家廣告公司。

            京東零售是自營電商(92.42%自營收入)。阿里是平臺電商(74.07%平臺收入)。這就是兩家公司的本質不同。

            用馬化騰的話說,京東是自己有鋪位的一個店主,而阿里是一個收租的包租公。

            那么,哪種模式更好呢?

            各有優缺點。

            平臺電商的好處顯而易見,就是容易做大。我不是一個人賣貨。我團結成千上萬人一起來我的平臺上賣貨。團結就是力量,一起做,當然更可能做大。所以,阿里平臺上的交易流水(GMV,7萬億),幾乎是京東自營收入的10倍。

            但是,平臺電商的問題也很明顯。因為平臺并不直接控貨,所以很難絕對保證商品的真假好壞。阿里的核心命題,是平臺“治理”,用各種絕妙的獎懲機制打假。但是,雖然阿里是下了120%的決心,可菩薩再大,蟋蟀也總能找到藏身之處。這種貓捉老鼠的游戲,很難終結。

            直營電商呢?電飯煲是我100元買進來的,也是我120元賣出去的。直營電商必須保證這個電飯煲的品質。否則,消費者因為不滿意產品而退貨,我的收入就沒有了。所以,因為商品的退換貨直接關系到收入,直營電商天生更在乎品質。

            但是,直營電商的壞處也很明顯。自營這么大一盤貨,怎么管?占據巨量的資金,哪里來?太難了,所以自營天生很難做大。京東的核心命題,是自營“管理”,不斷提高的管理成本,正在變成一條頑固的“調節回路”,套住一路狂奔的戰馬,往回拉。

            原來如此。京東用“自營電商”的邏輯,先占住品質,然后再用“管理”能力追求規模。阿里用“平臺電商”的邏輯,先占住規模,然后再用“治理”能力追求品質。

            京東向左。阿里向右。

            阿里的治理能力,我們以后再寫文章來講。我們今天只講京東。

            可是,選擇走左邊這條路的京東,怎樣才能通過“管理”能力,擴大規模呢?

            沒有其它辦法,只有不斷提高管理效率。既然選了這條路,就必須死摳各項管理指標,來提升管理效率。

            比如“庫存周轉天數”。

             

            31.2天

             

            什么是庫存周轉天數?

            我們家門口,有個夫妻老婆店。老公負責去批發市場進貨,老婆負責坐在店里賣貨。

            有一天,老公在批發市場看到一款小孩子的玩具,100元錢,就進了一個,放在店里賣。賣多少錢呢?就賣120吧。毛利率,20%?墒菦]想到,這個玩具非常不好賣,灰越積越厚,一直沒人買,直到整整一年后,才終于被人買走。

            請問,這個玩具的庫存周轉天數是多少天?365天。就是從買入(入庫)到賣出(出庫)的天數,就是庫存周轉天數。

            100元,庫存365天,變為了120元。賺20%。

            又有一天,老公在批發市場進了一袋狗糧,也是100元錢。賣多少錢呢?就賣110元吧。毛利10%。少賺一點。沒想到,2個月后,狗糧居然就被人買走了。老公大喜,拿回來的錢,又去進了一袋狗糧。2個月后,又被買走了。就這樣,老公在1年內進了6次狗糧,也賣出去了6次。

            請問,這個狗糧的庫存周轉天數是多少天?60天。也就是2個月。

            100元,庫存2個月,變為了110元。賺10%。

            但是,因為狗糧的庫存周轉天數是2個月,所以這100元進貨的錢,一年內來來回回“周轉”了6次。每次賺10元錢,6次一共就賺了60元。所以這100元,同樣用了1年,但狗糧的總利潤累計高達60%。

            這就是庫存周轉天數的意義。庫存周轉天數越短,你越能用更低的利潤,賺到更多的錢。所以在真正的零售行業,終極的管理效率比拼,就是比誰的“庫存周轉天數”更短。

            2006年,京東剛剛進入家電品類時,線下家電行業的庫存周轉天數,是87天。這意味著,線下家電行業,整盤貨一年只能周轉4.4次。

            庫存周轉越慢,就會占用越大量的流動資金。所以,線下家電賣場為了盡量少占用自己的流動資金,向上游家電企業要的賬期(應付賬款天數),有些甚至高達180天。我先拿貨去賣,錢180天后付給你。這個“賬期”的本質,就是用家電企業的錢,來經營自己的生意。

            所以,在線下時代,家電賣場的凈利潤率高達6%,而家電品牌企業的整體利潤率,卻不到1%。這也是為什么格力的董明珠,曾經一怒之下自建渠道。

            那么,京東的庫存周轉天數是多少天呢?

            31.2天。

            這是什么概念?這就是說,京東同樣的一盤貨,一年能周轉11.7次。

            線下一年周轉4.4次,京東一年周轉11.7次。所以,我每次周轉的毛利率可以更低,但我總體能賺到的錢還更高。

            庫存周轉天數更短,還帶來一個好處,就是我不再有必要占用上游180天的資金。把錢留給他們,才能讓上游更健康。2019年,京東向上游要的賬期,平均只有54.5天。2020年,這個數字進一步降到了47天。

            180天-47天=133天。4個多月。京東少占用了上游家電企業4個多月的資金。而這4個月的資金,能讓多少上游現金流在斷裂邊緣的公司,起死回生,甚至扭虧為盈。

            2018年,京東崛起后,中國家電行業家電品牌的凈利潤,不但沒有下降,反而上升到了10%。產業端獲取更多利潤,才有精力和能力研發創新,提高效率,進而避免模仿、抄襲等內卷行為。

            可是,京東是怎么提高管理效率,從而把庫存周轉天數,縮短到31.2天的呢?

            很多辦法。比如C2M。

            什么是C2M?C2M,Customer to Manufacturer,就是基于大數據,從對消費者需求的洞察出發,反向指導生產。

            庫存周轉天數長的本質,是產品不能滿足消費者需求。根據真實的購買數據,反向指導生產的產品,理論上一定更受歡迎,庫存天數當然更短。

            早在2013年,京東就嘗試通過“JD Phone 計劃”,對用戶進行深入洞察,并聯合品牌商,生產出“閱讀手機”,和“長輩智能機”等產品。大受歡迎。2019年,京東建立了C2M平臺,開始系統化的提升C2M產品的占比。

            (京東的C2M平臺)

            在2020年京東全球科技探索者大會上,京東零售集團CEO徐雷提到,基于C2M模式開發的家電產品占比達到了40%。未來3年京東將累計發布1億種新品及C2M產品。C2M,為縮短庫存周轉天數,起到了巨大的作用。

            除了C2M,還有呢?還有,比如智能預測,提前知道誰要買什么。比如自動調撥,把你需要的貨放在離你最近的倉庫。比如智能履約,一旦下單自動完成后繼交付。所有這些,都是為了一個主要目的:縮短庫存周轉天數,提升管理效率。

            那么,庫存周轉天數縮短的極限,是多少天呢?

            2019年,我帶領20多位企業家問道美國,參訪了全球知名零售企業Costco。Costco的庫存周轉天數,是出了名的短。我問它的高管Jay B. Smith,你的庫存周轉天數是多少。

            他說:好問題。30天。

            30天,這幾乎是大型零售企業的極限了。

            但是,Costco是用嚴格控制SKU的方式,來獲得30天庫存周轉天數的。它在沃爾瑪可以放得下10萬個SKU的賣場里,只放了4000-5000個SKU。SKU越少,周轉越快。

            而京東呢?京東有500萬個SKU。在這樣復雜的貨盤下,能做到31.2天,已經非常了不起了。

            從31.2到30。每再縮短一天,都會是又一條深不可測的護城河。

            可是,效率,不僅僅是快吧?還要便宜吧?

            是的。

             

            14.7%

             

            提問:你猜,中國和美國,哪個國家物流效率更高?

            ?這還用問?雖然美國也很厲害,但這兩年中國大量投入基礎設施建設,公路、高鐵,導致中國物流效率越來越高。昨天晚上下單,今天早上就到了。美國怎么也做不到吧?

            你錯了。

            看一個國家的物流效率,要看這個國家的社會物流總成本,在這個國家GDP里的占比。這個占比的大概意思是,我們創造出100元的財富,需要配多少物流資源,才能完成財富的創造、傳遞。

            你說,這個占比高好呢,還是低好?當然是低好;10元就能運輸100元的財富,當然比花20元運輸100元財富的效率高。

            2007年,中國社會物流總成本在GDP里的占比,是18.4%。而美國是8%。

            為什么?因為雖然我們在最后一公里的快遞,非常厲害,但是在主干物流環節,效率太低。我們過多依賴公路,而太少依賴成本更低的水路。我們有太多卡車在高速公路上空駛。我們把貨物沒有價值地搬來搬去。

            而所有這些社會物流成本,最終一定會以某種形式,加到商品的價格里去,由消費者承擔。

            我舉個例子。

            你在你們家門口的夫妻老婆店,買了一盒棉簽。你知道你拿到這盒棉簽之前,它一共被“搬運”了多少次嗎?大概5-8次。

            從工廠出來,搬到品牌商的庫房。然后,從品牌商的庫房,搬到總代理的庫房。再從代理的庫房,搬到省代理的庫房。再從省代理的庫房,搬到市代理的庫房。再從市代理的庫房,搬到區批發市場。再被夫妻老婆店的老公,“搬”回家。

            一共5-8次。這每一次搬運,都是成本。這些成本,最后都會被加到棉簽的價格里。

            那有沒有辦法,降低這個成本呢?

            京東說,以后啊,你這個棉簽生產出來,直接進我京東的庫存吧。我們就根據大數據,按照棉簽在全國的采購量分布,直接放入我們各地的倉庫。然后,這盒棉簽的“貨權”可以一直變,從工廠,到品牌商,到代理商,但是“貨物”請不要搬。一搬就是成本。直到最后,棉簽每賣給消費者了,從庫房里拿出來,快遞上門。

            因此,這盒棉簽的“搬運”次數,被大大減少,無限逼近于2。這倉儲物流成本的減少,最終會體現在商品價格的降低。

            2020年,在包括京東在內的很多企業的推動下,中國社會物流總成本在GDP中的占比,下降到了14.7%。而京東作為一家企業,居然提出一個目標,希望能在未來的10年,通過“數智化社會供應鏈的構建”,和合作伙伴一起把這個數字進一步降到10%以內,接近發達國家的7%-9%。

            我想,這就是為什么京東要自建物流的原因吧。京東也因此從提升電商的交易效率,進一步開始提高供應鏈的產業效率。甚至,即便不在京東開店賣貨,也能使用京東的供應鏈基礎設施和能力提高效率、優化成本。

            這些年,京東物流為雀巢在天津打造了近3萬平米的智能倉配中心,通過推行訂單協同平臺系統,使得汽車行業整體庫存水平降低30%,通過打造智能場站、數字車隊、鏈上簽等產品,為這家國際食品企業節省了60%的人力成本、50%的單據管理成本。

             

            最后的話

             

            劉強東說,京東核心商業信仰中,有個“三毛五理論”:

            如果京東有機會獲取一元利潤,不會全部據為己有,只拿走七毛,另外三毛留給合作伙伴;拿走的七毛,其中三毛五留給團隊,剩余三毛五用于公司持續發展。

            但是,如何才能做到既能有利潤給合作伙伴,也能有利潤留給團隊,還能最后留給公司,最后還讓消費者更省錢呢?

            唯有提高行業效率。

            92.42%。31.2天。14.7%。

            通過這3個數字,你現在知道,我為什么覺得京東是個“鐵憨憨”了吧?

            這個鐵憨憨認準了直營電商的道路,然后就不管障礙,一路狂奔,在消費互聯網時代,做產業互聯網的事,即在提升交易效率的同時,通過“商品供應鏈+物流供應鏈”,提升產業效率。這很難。但難就難唄,只要能提高效率。

            真正的科技,一定能讓所有人增加收益,而不是從他人手中奪取收益。真正的科技,一定會帶來全局性增量。

            而這個全局性增量的根本來源,就是效率提升。

            618是京東的生日。祝京東這個執著于效率的鐵憨憨, 生日快樂。

            祝所有消費者,所有的商家,尤其是實體商家們,618快樂。

            個人簡介
            潤米咨詢CEO。曾任職微軟(中國)戰略合作總監;浙江大學軟件學院系主任;捐獻時間公益組織創始人;香港百仁基金特邀會員;福布斯中文網專欄作家;愈奇投資合伙人
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