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            分析師眼中的便利店“攻防戰”
            價值中國推薦 2018-03-07 16:53 中國連鎖2017年第9期 解讀此文 收藏此文

              由于“新”成長期的到來,使得業內戰爭的質量提高,有從大型超市及外賣店奪取利潤的可能性。便利店業態雖然不是發源于日本,不過在日本人的努力下,整個業態都在世界范圍內持續活躍著。作為日本便利店三巨頭之一的全家(FamilyMart),又有什么新動作呢?

              文 | 本刊記者唐皓

              MINISTOP的宮下直行社長在2017年下半年商品政策發表會中,針對于便利店業界未來構圖時講到“如若進行業界重組,那么只有具有‘規!c‘特色’的企業能夠存活”。


              UNY·FamilyMart HOLDINGS(以下簡稱UNY·

              FamilyMart HD)于2016年9月1日誕生。FamilyMart與CIRCLE K SUNKUS組合后的店鋪數量近乎與SEVEN-ELEVEN·JAPAN(以下簡稱7-11)的店鋪數量相等。

              LAWSON是在THREE-F和POPLAR的資本帶領下開展的共同運營店鋪,將來兩家公司也有可能管理一體化。

              長久以來,有這么一種心照不宣的常識:“在業界能存活的只有前三”。但是也有像MINISTOP這樣的閃耀新星在業內活躍著。

              超乎想象的管理一體化

              清水倫典先生在零售業擔任分析師一職已經三十余年了,但是像90年那樣的業界重組他并沒有想象到。從80年代起到90年代初是便利店業的第一次成長期,包括后發企業在內的全連鎖業的業績都勢如破竹地在攀升。

              之后各公司加速成長,加入了特許經營這一獨特的運營模式。由此可見,大型的管理一體化之類的不切實際的話也會成為現實。

              但是,實際上業內的第三第四名的管理一體化引起了環境變化。

              大部分的便利店多是綜合超市(GMS)的子公司產物。7-11是伊藤洋華堂、LAWSON是DAIEI、FamilyMart是西友、CIRCLE K·JAPAN(以下簡稱CIRCLE K)是UNY、SUNKUS AND ASSOCIATES(以下簡稱SUNKUS)是長崎屋、MINISTOP是永旺,諸如此類的“親子關系”。這些都是在90年代后半至00年代前半期,由FamilyMart的伊藤忠商事GROUP與LAWSON的三菱商事GROUP的領導下產生的。

              另一方面,SUNKUS與CIRCLE K的合并成為CIRCLE K SUNKUS,最終由UNY GROUP·HOLDINGS統一管理。以收購股份的方式作為業界重組的第一步,大部分的便利店分為了加入GMS·零售企業組織和控股公司兩大類。

              從90年代中期開始業界全體發展速度整體慢了下來,但是進入00年代后,7-11明顯成長緩慢,LAWSON和FamilyMart作為業界的第四與第五名針對困境施行大規模的業務與構造改革,使得整個業界都活躍了起來。

              便利店

              也在開始緩慢衰退

              如上圖所示,1975年以百貨店和GMS為首的零售業推行平米均銷售額,在1977年7-11的加入發生了改變。7-11把平均日銷售額圖形化,這對于在1991年金融危機后的百貨店和GMS來說形勢嚴峻。

              GMS業界大型店鋪的大量分店陷入賣場面積過剩及高消費體制問題,地理位置劣勢及專門店攻勢也使得他們像70年代的狀況一樣重蹈覆轍。此外,走高級路線的百貨店也苦于打破頭的要走出同質化,銷售業績持續低空飛行。

              另一方面,7-11的平均日銷售額以穩定趨勢于90年代前半期在業界急劇擴大。但是在90年代中期逐漸減速,從90年代后期到00年代開始逐漸衰退。

              步入00年代后,便利店業界的現有店鋪普遍銷售業績低迷。結果導致還未上場的中小連鎖企業陷入困境,向大型連鎖企業轉讓的現象頻繁發生。FamilyMart對am/pm的收購便是最經典的例子。

              LAWSON和生鮮便利店99PLUS也是由資金和業務提攜變成完全子公司化的轉變。占主導地位的連鎖企業的M&A(合并&收購)作為寡占支配,這便是業界重組的第二步。

              施行寡占化與加速重組

              對于00年代一忍再忍的各大公司,經過將近10年的緩慢成長,在2009年的第二季度報表中發生了巨大變化。

              占領上位的7-11、LAW-SON和FamilyMart三大公司,以及中堅地位的各大企業的第二季度業績差距并不大。前三名的少量利潤和上年同期比約10%的利潤下滑相等,第四名以下的企業大都陷入30%-50%的利潤下滑中。由此之后,CIRCLE K的特許區經邁出了和上位企業締結契約的一步。

              利潤大幅減少的企業實行“尋找避難所的重組”這一勇敢行動,希望可以借此奇跡般地復活,和上位的三大公司如何重組才能看見活路這一問題的答案屈指可數。當時上位企業和下位企業的業績差距從數據上看相當之大。這預示著進一步進行寡占化與加速業界重組。

              剔除弊?開始沖刺

              于是乎,UNY·FamilyMart HD誕生了。在便利店業界,要得到向“絕對第一”的SEVEN-ELEVEN·JAPAN的挑戰權,就必須開始向“絕對第二”的霸權競爭開始努力,F在根據2016年2月3日公布的“管理一體化效果”來看,通往成功的道路還不是很明朗。

                其目標是:統一管理5年里銷售額超過5萬億日元以上,綜合營業利潤在1000億日元以上,綜合ROE(股本回報率)在12%以上。

                同年8月9日,UNIQUE GROUP HD發表聲明,截止到2016年2月將旗下的GMS 25家店鋪和便利店1000家店鋪關閉。GMS部門的資產減值損失、店鋪關閉損失及存貨資產評價損失共計約610億日元,便利店部門的資產減值損失超過約80億日元。此外,UNIQUE GROUP HD的子公司PALEMO將旗下股份全部賣出。這一連串的事件,便是在管理一體化之前盡可能剔除弊病,全力投入新體制。

                現在,CIRCLE K SUNKUS店鋪把招牌換成FamilyMart,以及UNY的店鋪關閉和現有店鋪活性化政策,通過統一管理精簡兩社間部門,這些都是加速實行政策的待解決問題。

                此外,針對這些問題的詳細時間軸、設備投資以及重組成本都需要發表有定量、定性的數值目標。特別是“便利店兩大品牌的統一與相乘效果的目標”和“重振GMS”對于新公司的未來成長十分重要。

                FamilyMart

                大大削減行政開支

                在管理一體化的影響下,FamilyMart的店鋪數與日俱增。FamilyMart和CIRCLE K SUNKUS兩家公司在國內店鋪總數為18006家,與業界第一的7-11的18572家店分庭抗禮。

                另一方面,同期兩家公司合算的綜合經營利潤(約487.3億日元+85.2億日元=572.6億日元)是7-11(同期經營利潤:約2350.3億日元)的24.4%,也跌破了LAWSON(同期利潤:約725.4億日元)的水準。

                便利店業界主要是由毛利潤分配系統(總店和加盟店的利潤分配)組成。平均日銷售額和毛利率的提高,使得平均毛利潤上漲,也會增加加盟店的滿足度,大大改善業績,F在市場由LAWSON領導,但絕不是追不上了。依據以往經驗,管理一體化之后非營業部門的削減和效率化等行政開支可以削減到100億日元以上。

                此外,FamilyMart的顧

                客數量超過LAWSON,通過這個集客竅門,使得CIRCLE K SUNKUS的顧客數量增加,大大提高了增長利潤的可能性,與上位企業的利潤差距也有改善余地了。

                為此,加速更換招牌成為了首要任務。首先更換三大都市圈的所有招牌,提高新公司員工的士氣,同時也要消除CIRCLE K SUNKUS加盟店的不安與恐懼。

                回避財政赤字維持現狀

                是UNY所求的最低條件

                另一課題便是GMS部門的UNY的對策。根據上圖表可見,金融危機之后的GMS業界(連鎖業)可謂是一進五退。91年的金融危機之后,平米均銷售額持續減少。平米均銷售額是70年代危機狀況下的劣質品。為此,害怕未來成為新公司絆腳石的GMS部門在股市扎根。在GMS業界飛躍的70年代至80年代前半,支持著勞動者、消費者、生產者團結的一代人的成長。

                大量開設分店使得各公司業績大漲,GMS成為了日本零售業高度成長期的象征。但是,80年代后半開始成本上升導致利潤急速下降。強力的專門店的出現使得剛抬頭的業績一蹶不振。過去單品大量販賣這樣的高效運營手段是很難實行的。

                步入00年代后,長崎屋和MYCAL相繼倒閉,DAIEI和西友也由于經營問題分別被收購。作為優良企業的伊藤洋華堂和永旺RETAILING都出現了苦戰狀態。徹底變成了“團結時代的推移和GMS完成社會使命”式市場。

                作為GMS部門的UNY,兩家公司合并時想利用價值1000億日元的巨額負商譽大量關閉不盈利店鋪和縮小直營賣場面積。店鋪選址不佳及賣場面積過剩這兩大問題GMS想從根本上解決的可能性很低,這并不是UNY一個的問題,而是GMS業界全體的問題。不陷入財政赤字保持現狀便是UNY所求的最低條件。

                在一定期間內通過一定金額的設備投資使得店鋪活性化取得巨大成果的話,GMS部門可能也會選擇拍賣吧。

                推進寡占化和集團化

                在7-11里有一種哲學叫做“質可生量而量不可生質”。但是針對“絕對第二”的戰爭量也是必不可缺的。新生FamilyMart是如何“以量生質”的備受大家關注。

                今后的便利店業界將明顯分為“上位者的寡占化”與“集團化”。在零售集團和商社集團兩把大傘的帶領下大型企業間的戰爭中,MINISTOP這樣的雖小但是有特點的第三勢力浮出水面。業界內的高質量戰爭將各個企業的質量提高,結果使得從超級市場和外賣等其他業務類別奪取利潤得以實現。

                今后的五年里,清水先生有預感全體業界可以再一次創造上升氣流,就像從第一次成長期看到的那樣。
            責任編輯:Karen
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