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            后疫情時代的平臺經濟

            ——專訪IBM商業價值研究院全球高級研究總監安東尼·馬歇爾

            價值中國:您認為平臺模式的主要驅動力有哪些? 

              Anthony:我認為在平臺經濟發展過程中存在三種驅動力。

              首先,最重要的驅動力是迅速融合的強大數字技術,它為經濟的發展提供了前提。平臺經濟這一想法其實已經存在很長時間了,但僅在最近的十五年到二十年內,數字技術變得足夠成熟,并且其成本和可得性有所降低,才使平臺經濟這一想法得以實現。

              第二,客戶真的需要非常有說服力和深刻的豐富體驗,無論是在消費者方面還是在B2B方面。因為B2B的領導者實際上只是在商業環境中運作的消費者。人們對非常深入的體驗有很高的期望,而單一組織往往不能提供完整的體驗,他們必須與其他組織合作,有效地提供這些體驗。做到這一點的方法是通過平臺和生態系統。

              第三,我們已經看到了很多非常典型的成功案例,都在強化平臺經濟的實踐。例如在中國,一些數字化巨頭展現了如何構建平臺、平臺的作用等。數字企業有能力在一個產業生態的早期就建立平臺,并且十分有創意,其他產業從中獲悉了它們擴展以及升級平臺的方式。因此,你開始看到在其他行業也出現了一些平臺,其范圍遠遠超出了數字行業。從市場營銷、工業產品到運輸和航運等行業都出現了一些主要的平臺。很快就實現了這種從模擬通信到高度數字平臺導向業務的巨大跳躍。并且,在這些平臺經濟的環境中還會有拓展客戶規模的機會,比如平臺型電商企業就證實了這一點。

             

            價值中國:根據您所發表的IBM研究報告,在一個生態系統中有四個不同的角色群組。請問它們各自的定位和功能是什么?

              Anthony:在我們早期的研究中,我們談到了生態系統中的角色,包括平臺提供者、平臺參與者等。在這份報告中,我們真正研究了不同公司在哲學層面上對待生態系統的方式。因此,正如你提到的,我們調查了大約1500家公司,從中我們觀察到了類似的特征,以及他們如何對待生態系統的方式,由此,我們將這些公司劃分為四個主要群組。

              第一組是生態系統創新者。生態系統創新者已經很好地定義和發展了生態系統戰略。因此,他們在行業內外都開展合作。他們在生態系統內有意識且明確地進行創新,同時衡量創新的有效性。通常情況下,他們是高效且活躍的組織,我們調查的最高績效的組織中的很大一部分就是生態系統創新者。

              第二組是生態系統追隨者。生態系統追隨者確實有某種圍繞生態系統的戰略。他們認識到了生態系統的重要性,但他們并沒有像第一組那樣制定和發展戰略。通常情況下,他們僅在自己的行業內進行合作。他們有能力參與創新和衡量結果,但是不同于第一組,生態系統不一定是他們商業戰略的核心。對生態系統創新者而言,生態系統是他們戰略的核心,然而對于第二組,它可能僅是戰略的一部分。

              第三組是生態系統實用者,他們主要關注自身,合作水平較低,但他們也在積極嘗試新技術。他們認識到新技術是非常重要的,但是在如何與生態系統以及平臺合作方面,其成熟度較低。

              第四組是生態系統觀望者。同樣,他們非常關注自身,合作水平較低。他們并不真正專注于新技術,也并不真正專注于尋找外部的增長方式。其戰略重點更多的是提高內部效率,創新往往也是內部的。 

              我們還發現,區分這四個群體的重要因素有兩個:不僅僅有戰略,同時也有執行戰略的能力。當然,當我們研究公司對生態系統的關注度以及公司如何對待生態系統時,其執行戰略的能力也是一個重要的決定性因素。

             

            價值中國:請問如何構建和創新平臺生態系統?對建立生態系統的公司是否有規模相關要求?

              Anthony:構建和創新平臺生態系統可以概括為六個步驟:

              首先,你需要有一個清晰的戰略。你需要清楚平臺的性質,例如:是要自己建立還是要參與別人的平臺?它是行業內部的還是跨行業的?政府或監管機構講如何參與,作政策性指導?你需要有一個具體的戰略并且清楚原因。

              第二步,你需要清楚與哪些組織以及如何在你的生態系統或平臺上進行合作。這一步要有衡量標準和治理規則,例如:如何確定將與誰合作?如何衡量結果?如何確定自身以及合作方的需求,才能使生態系統對他們有吸引力?

              第三步,你需要投資技術,來使生態系統成為可能。企業自身需要具備相當的技術成熟度,并且在生態系統中運作的每一方的技術成熟度都要達到一定水平,這樣生態系統才能有效運行。如果技術成熟度參差不齊,企業間則無法形成有效的連接。因此,確保這一點是非常重要的。

              第四步是確保數據的可用性,即大數據管理。在一個生態系統或一個平臺中,很多事情都是圍繞著數據進行的。在許多組織中,盡管他們收集了大量的數據,但是由于技術落后,他們很難綜合運用或從數據中獲得戰略洞察力。因此,數據以及分享數據的方式、管理去隱私數據的方式、收集去隱數據和使用數據的方式都是十分重要的。

              第五,在技術之外,你需要各種軟件應用,來進行所有的工作流(數據流的)連接。這雖然看起來是一個細微的事情,但它卻十分關鍵,否則整個系統將不能相互溝通。首先,在組織間進行溝通和協調之前,組織內部首先要實現跨功能的溝通連接。因此,“連接”非常重要。

              第六,這一過程從來沒有終點。這些平臺和生態系統的整體目標是鼓勵動態創新,因此需要持續的創新。你要不斷地尋找機會,不斷地評估成功和失敗、從失敗中學習教訓并將其運用到決策當中,不斷與你的合作伙伴一起尋求新的機會。

              至于規模,我認為對于有效、成功地參與一個生態系統而言,公司規模并不重要。具有特定品質屬性的較小型的組織進入一個生態系統,對生態系統中的其他成員來說也是非常有價值的。而且一個較小的組織也可以在一個生態系統中做的非常成功。

              我們所看到的是,較大的組織傾向于建立平臺。例如,在全球運輸和船舶方面,一家歐洲大的航運公司,IBM助力它建立并拓展一個平臺。一旦平臺建立起來,人們必須確保其他組織、甚至是競爭對手,也有加入這個平臺的意愿。因此平臺必須非常有吸引力而且必須明確平臺參與者利益。例如,即使公司建立了這個平臺,但并也不是所有利益都歸其所有,其必須確保每個合作方都能從平臺上獲得利益和便利。

              通過研究,我們發現這不是一個零和博弈,而是一個正向迭加(迭代)的博弈。生態系統中的成員如果在生態系統中獲得收益,同時他們就會做出貢獻。但事實上,他們感覺從生態系統中得到的比他們投入的要多。這表明,在一個有效的生態系統中運作有一定的“網絡效應”,如果大家都按角色行事并且遵循管理,每一方都會有更好的收獲。

             

            價值中國:請您談談生態系統運營時的主要挑戰有那些?

              Anthony:對于全球范圍而言,我將列舉五個最大的挑戰。

                   首先,最大的挑戰是部分合作伙伴的合作意愿問題,無可避免地,當前的新冠疫情降低了組織的合作意愿。

                    第二,生態系統的復雜性(complexity)。

                    第三,政策性影響,例如反壟斷。

                    第四,難以達成共識,例如誰來承擔風險以及利益分配問題。

                    第五,組織之間文化的沖突,比如較小的組織形式較為自由,沒有過多的等級制度,然而大型組織的等級制度和結構要復雜得多。

              對于中國,調查顯示有以下五個最大的挑戰。我們調查了172位不同行業的中國高管,他們提到——

               第一個挑戰是生態系統的參與者對生態系統如何推動創新缺乏了解。

                    第二個是生態系統中不同參與者之間的信任度低。

                    第三個是生態系統的復雜性,這一點與全球的情況類似。

                    第四,疫情導致合作意愿降低,這在全球范圍是首要挑戰,但在中國它排在第四位。

                    第五是阻礙有效合作的文化,這里不是指組織間的文化沖突問題,一些高管說他們自己的文化存在一些問題,不允許他們在業務之外進行協作。

             

            價值中國:請談談IBM的戰略轉型的動因。這一轉型戰略是基于IBM以往的能力而制定的,還是基于行業的宏觀趨勢分析而做出的決策?

              Anthony:一百多年來,IBM一直是各項技術的引領者,而不是專注于某一種技術。我認為,IBM百年來一直在堅持借助各種技術幫助客戶解決問題。

              很多管理者意識到,他們的組織需要加快轉型。同時,科技發展的速度也日新月異。不斷增加的企業需求暴露出其組織內部和外部運營及協作等實際問題,這其中很多都是零散的、功能性的問題,企業可能選擇多個供應商、多種技術來解決不同的問題。然而,如果組織只與特定的技術供應商合作,那么他們將受到該供應商技術能力的限制,難以突破;旌显葡诉@些障礙;旌显频暮锰,其實很像開源的好處。將混合云應用于企業,可以使不同職能之間自由開展通信,提高組織的業務靈活性和整體運營能力。

              我認為,IBM或其他任何人都無法告訴客戶他們應該做什么以及應該如何做,但是可以通過提供連接來使客戶輕松去做想做的事情。這就是IBM現在正在做的——幫助客戶實現獲得整合所有技術的能力,而不僅僅是專注于特定技術。

             

            價值中國:如今,世界正進入一個數字化轉型期。您認為這樣的變化對后疫情時代的商業環境意味著什么?以及在這個時代,平臺經濟發展的空間和潛力有哪些?

              Anthony:關于技術,剛剛我們談論了很多。技術十分重要,但是同時還有一些其他非常重要的事情。如果沒有它們的存在,那么無論技術多么出色都不會成功。在這個問題上,我有五點想要分享。

              第一,技能和文化。數字技術提供了潛力,然而具有正確的技能和文化,才能使潛力得以實現。而且這些都是隨著時間而發展的。在高度封閉、高度結構化的環境中發展業務和創新所需要的技能與在非常開放、動態的環境中獲得成功所需的技能,完全不同。在生態系統中,我們必須一直與合作伙伴打交道,這樣一來,所需的技能類型也會迅速變化。隨著技術的發展,我們也需要新的技能。同時還需要一種文化來支持這些。如果你想擁有一個非常積極開放的組織,那就需要一種支持它的文化。因此,如果你要讓領導者和經理對一切保持嚴格的控制,同時又企圖嘗試促進開放式創新和動態創新,那必然是行不通的。組織必須重新思考其文化。

              第二,適應能力或抗沖擊能力。比如在面對疫情的時候,應該能夠經受住沖擊以順利度過危機,擁有這種抗擊突發危機的適應能力是十分重要的。

              第三,愿景的一致性。企業領導者們需要對企業目標有一個共同的愿景,領導者之間必須就組織如何去運營等問題達成共識。在組織內部以及不同組織之間都要有這樣的共識。 在一個生態系統中,它們之間必須具有某些共性,對于他們個體或者集體想要實現的目標,這將是一個相似的愿景。

              第四,速度十分重要,生態中需要確保具有競爭力的速度。我剛才談到了變革的加速進行,當今時代事物的變化非常迅速,管理者以及企業的觀點和理念也在發生快速的變化。我們也試圖跟蹤和預測將要發生的事情。

              最后,第五,我想談談人類健康的至關重要性。無論是人類的身體健康、心理健康,還是環境健康,例如可持續發展等,都十分重要。管理者們現在比以往任何時候都更加認識到這一點。我認為這也是新冠疫情所引發的反思。

              另外,我們的一項最新研究,從企業領導層的維度,對后疫情時代企業管理層所面對的挑戰,提出了我們的觀察和思考——

              領導層高管強調了五個關鍵機會,這些機會將幫助組織應對危機和變革。

              當一切都優先時,什么都不是優先。 隨著高管們努力理解新常態下的商業環境,許多人發現自己處于這種猶豫不決的灰色地帶,因此,強調策略的優先級尤為重要。

              兩年前,很少有高管認為危機管理、企業敏捷性、成本管理、員工彈性、創新或現金流管理方面的能力對其業務至關重要。 然而,今天,高管們開始講述一個不同的故事。

              IBM商業價值研究院的最新研究表明,高管們現在正在優先考慮所有這些功能。在接下來的兩年中,人們可以期待優先級的另一個巨大變化。至于這些巨大變化的動因,其一,是平臺經濟的興起,其二,是疫情影響下的社會經濟環境。

              從我們的研究結論看,高管們清楚地告訴我們,他們計劃強調員工的安全和保障、成本管理和企業敏捷性。下圖的調研數據,就清楚地表明了管理任務優先級的變化——

              圖片來源:IBM商業價值研究院報告《新冠病毒疫情與企業的未來》

             

            價值中國:之前業界的重心都在消費互聯網,而今天的重心在產業互聯網,從互聯網發展與數字化轉型的關系來看,有何重要見解與我們分享?

              Anthony:在當前的數字化轉型進程中,產業互聯網的興起的確尤其重要。

              根據IBM商業價值研究院的相關研究報告,我們認為,企業構建產業互聯網需要聚焦三大關鍵要素,分別是:重塑傳統產業資源、開放的平臺戰略、行業標準與客戶體驗的有效融合。

              重塑傳統產業資源。如果說過去幾十年的經濟發展主要依靠包括人口、資本在內的多種紅利以及資源的推動,那未來十年的經濟增長點可能更多依靠高質量發展。

              在過去十年間,傳統行業企業廣泛完成了企業內部的信息化建設,通過傳統經銷商協同及管理平臺、企業資源管理系統、工作流系統的建設實現了企業內部業務流程的標準化,線上化管理,提升了既有生產關系內多方協同效率的提升。

              在新常態和數字化的時代背景下,數字化重塑的先行者在數字化領域向深度和廣度兩個方向尋求突破。深度是將企業內部的信息化能力深化為智能化能力,將業務流程中的數據轉化為洞察客戶及市場的能力,實現數據支撐的智能決策。同時,企業數字化業務平臺是以行業應用為導向,基于行業特質拓展數字化能力。廣度則是將企業內部的數字化能力外延,與產業內的上中下游合作伙伴互聯互通,形成生態圈效應。以上兩者均是實現產業互聯網的關鍵推動因素。

              產業互聯網的本質是拉通全產業鏈的需求側和供給側,構建生態圈效應。這意味著需要將原有的線下資源通過創新業務模式,并結合數字化手段完成重塑,實現資源的高效配置和規模效益。

              圖片來源:IBM商業價值研究院報告《致勝產業互聯網經濟》

              此外,產業互聯網建設還需要從行業洞察出發,在企業內部完成數字化轉型,同時洞悉產業鏈上下游痛點,利益訴求,打通同一產業內不同企業間的數字化壁壘,將產業資源以數字化的手段進行重組,形成新價值增長點。

              開放的平臺戰略。產業互聯網的重要支撐是企業的平臺戰略和基于云原生構建的平臺技術體系。在產業互聯網領域,平臺企業構建的產業平臺有四個重要特征:

              –平臺有能力積累大規模的用戶;

              –平臺能夠給用戶提供巨大粘性的服務。例如合作伙伴數據賦能,撮合服務,融資服務等,使新的服務和產品能夠在這些服務的基礎上被創造出來;

              –平臺要服務入駐方,保證合作伙伴的利益,實現共贏;

              –平臺能夠接受用戶的反饋并快速演進,在不斷的反饋中完善產品和服務,應對快速變化的市場用戶需求。

              行業標準與客戶體驗的有效融合。產業互聯網的一個重要構成部分是行業標準。產業互聯網需要提出行業標準才能形成行業共識,達到規;。但同時產業互聯網不同于消費者端引流,對于企業用戶需要根據其自身需求,打造個性化的方案,建立生態粘性。

              在產業互聯網領域,“用戶體驗”的概念不局限于最終用戶或者消費者層面,需要擴展到為用戶服務的員工、企業本身乃至整個生態圈合作伙伴層面。所有這些層面基于共同的價值觀和文化體系,形成一致的生態環境。

             。ú稍L/撰稿  寇欣然)

             

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            「關于 IBM 商業價值研究院」

            IBM 商業價值研究院 (IBV) 站在技術與商業的交匯點,將行業智庫、主要學者和主題專家的專業知識與全球研究和績效數據相結合,提供可信的業務洞察。IBV 思想領導力組合包括深度研究、對標分析、績效比較以及數據可視化,支持各地區、各行業以及采用各種技術的企業做出明智的業務決策。

            訪問 IBM 商業價值研究院中國網站,免費下載研究報告: https://www.ibm.com/ibv/cn

             

            Anthony Marshall
            簡介

            安東尼·馬歇爾(Anthony Marshall)是IBM商業價值研究院(IBV)的高級研究總監,領導該公司最受好評的思想領導力和分析計劃。安東尼領導著由50名技術和產業專家、統計學家、經濟學家、和分析師組成的全球團隊。

            安東尼除了為所有主要技術、產業、和高級管理人員職能部門提供每年多達100項思想領導力研究的指導和監督之外,還協調了中國,印度,日本,亞太地區,拉丁美洲,中東和非洲的相關業務。

            安東尼還親自在創新,數字化轉型,人工智能和云戰略等領域發揮原創思想的領導作用。

            在加入IBV之前,安東尼在戰略咨詢領域工作了10多年,與全球領先的銀行和保險公司進行了廣泛的合作。安東尼的職業生涯始于公共政策領域,致力于微觀經濟改革,主要公用事業和基礎設施的放松管制和私有化。
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